Trong một thương vụ mua bán – sáp nhập (M&A), ký hợp đồng chỉ là vạch xuất phát, chứ không phải vạch đích. Nhiều doanh nghiệp thở phào sau khi “deal xong giá”, nhưng thực tế, phần khó khăn nhất lại nằm ở hậu M&A – khi hai bên bắt đầu quá trình “về chung một nhà”.
Hãy tưởng tượng: bạn cưới vợ/chồng, đám cưới có thể tổ chức rình rang, nhưng cuộc sống hôn nhân sau đó mới là câu chuyện dài. M&A cũng vậy – thành bại của thương vụ không nằm trên giấy ký kết, mà nằm ở giai đoạn hòa nhập sau này.
1. Vì sao hậu M&A quan trọng?
Thống kê quốc tế cho thấy: hơn 50% thương vụ M&A thất bại trong việc đạt mục tiêu kỳ vọng, và nguyên nhân chính thường không phải do “mua nhầm giá”, mà do không quản trị tốt giai đoạn hậu M&A.
Một số vấn đề thường gặp:
- Văn hóa doanh nghiệp xung đột, nhân sự chủ chốt rời đi.
- Hệ thống quản lý, IT, quy trình vận hành chồng chéo.
- Mục tiêu chiến lược không được triển khai đồng bộ.
Nếu coi ký hợp đồng là “xong nhiệm vụ”, doanh nghiệp sẽ sớm nhận trái đắng.
2. Những việc cần làm ngay sau khi “về chung một nhà”
a. Xây dựng kế hoạch tích hợp chi tiết (Integration Plan)
Không thể để “tới đâu hay tới đó”. Cần một kế hoạch rõ ràng:
- Tích hợp tài chính: kế toán, dòng tiền, báo cáo.
- Tích hợp vận hành: quy trình sản xuất, cung ứng, bán hàng.
- Tích hợp công nghệ: hệ thống IT, dữ liệu khách hàng.
Ví dụ: Khi hai ngân hàng sáp nhập, nếu không có kế hoạch tích hợp hệ thống core banking, khách hàng sẽ bị gián đoạn dịch vụ.
b. Giữ chân nhân sự chủ chốt
Mất nhân sự quan trọng ngay sau M&A là “ác mộng”. Người mua không chỉ mất kiến thức, mà còn mất mạng lưới quan hệ.
- Giữ lại bằng các thỏa thuận cam kết (Retention Agreement).
- Thưởng theo kết quả (bonus gắn với mục tiêu sau M&A).
- Tạo cơ hội thăng tiến trong mô hình mới.
Đừng chỉ mua tài sản, hãy “mua” cả đội ngũ và tri thức họ mang theo.
c. Quản trị văn hóa doanh nghiệp
Sáp nhập hai công ty giống như ghép hai gia đình. Nếu không xử lý khéo, sẽ dễ xảy ra “xung đột văn hóa”.
- Xác định điểm chung: tầm nhìn, giá trị cốt lõi.
- Tôn trọng sự khác biệt, tránh áp đặt ngay từ đầu.
- Tổ chức workshop, team building để kết nối đội ngũ.
Ví dụ: Một tập đoàn nước ngoài mua công ty Việt Nam, thay vì áp đặt 100% quy trình quốc tế, họ giữ lại nét linh hoạt địa phương để nhân viên cảm thấy được tôn trọng.
d. Truyền thông nội bộ rõ ràng
Sau M&A, nhân viên thường hoang mang: “Công ty có sa thải không? Lương thưởng thay đổi thế nào? Ai là sếp mới?”.
- Doanh nghiệp cần truyền thông minh bạch, kịp thời.
- Lãnh đạo mới nên trực tiếp gặp gỡ nhân viên, chia sẻ tầm nhìn.
- Giữ sự ổn định tâm lý để tránh “chảy máu chất xám”.
e. Theo dõi và đánh giá liên tục
Không thể nghĩ rằng “ký xong là xong”. Hậu M&A cần có hệ thống đo lường:
- Doanh thu, lợi nhuận có đạt mục tiêu không?
- Đội ngũ có giữ được tinh thần làm việc không?
- Khách hàng có hài lòng với dịch vụ không?
Những chỉ số này cần được theo dõi chặt chẽ trong ít nhất 12 – 24 tháng sau thương vụ.
3. Các mô hình tích hợp phổ biến trong M&A
Không phải thương vụ nào cũng tích hợp 100%. Có 4 mô hình thường gặp:
- Assimilation (Đồng hóa): Bên mua áp đặt toàn bộ mô hình lên bên bán.
- Nhanh, nhưng dễ gây sốc văn hóa.
- Symbiosis (Cộng sinh): Giữ lại bản sắc riêng, nhưng kết nối để hỗ trợ lẫn nhau.
- Mất thời gian, nhưng giảm rủi ro xung đột.
- Preservation (Bảo tồn): Giữ nguyên hiện trạng bên bán, chỉ hỗ trợ tài chính/chiến lược.
- Phù hợp với doanh nghiệp đã hoạt động tốt.
- Holding (Nắm giữ tài chính): Bên mua chỉ sở hữu vốn, ít can thiệp vận hành.
- Thường gặp trong đầu tư tài chính ngắn hạn.
Lựa chọn mô hình nào tùy thuộc mục tiêu của thương vụ và sự khác biệt giữa hai doanh nghiệp.
4. Thất bại hậu M&A thường đến từ đâu?
- Không có kế hoạch tích hợp cụ thể.
- Chủ quan coi trọng giá mua, coi nhẹ văn hóa.
- Truyền thông kém, khiến nhân viên mất niềm tin.
- Không theo dõi tiến độ và chỉ số đo lường.
Ví dụ: Một thương vụ lớn trong ngành viễn thông quốc tế thất bại chỉ vì hệ thống IT hai bên không tích hợp được, dẫn đến dịch vụ gián đoạn và khách hàng rời bỏ.
5. SME cần lưu ý gì trong hậu M&A?
Nhiều doanh nghiệp nhỏ nghĩ rằng “chỉ cần ký hợp đồng, còn lại tự nhiên ổn”. Thực tế, SME càng cần chuẩn bị kỹ:
- Đặt thỏa thuận rõ ràng về vai trò của ban lãnh đạo cũ.
- Lên kế hoạch giữ lại nhân sự chủ chốt ít nhất 1 – 2 năm.
- Tập trung vào tích hợp khách hàng, nhà cung cấp – vì đây là tài sản quan trọng nhất.
Hậu M&A không chỉ là “thủ tục sau hợp đồng”, mà là trái tim quyết định sự thành bại của thương vụ. Nếu quản trị tốt, M&A sẽ tạo ra sức mạnh cộng hưởng: 1 + 1 > 2. Ngược lại, nếu xem nhẹ, thì dù ký hợp đồng hoành tráng, kết quả cuối cùng cũng có thể là thất bại.
Ghi nhớ: ký kết chỉ là bước khởi đầu, hậu M&A mới là hành trình thật sự.
